REPRESENTANTES DE LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LAS ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA, DE LA TEORÍA CLÁSICA Y DE LAS TEORÍAS “X”, “Y”, “Z”.

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

El enfoque típico de esta escuela se basa en el énfasis puesto en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la Administración Científica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero mecánico estadounidense Frederick W. Taylor (1856-1915).

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

La preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el administrador condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar que estos principios podían aplicarse a todas las situaciones posibles de una empresa y, en consecuencia, cada una de ellos buscó establecer sus propios principios de administración.

1. PRICIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR

Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por cuatro principios a saber:

a)  Principio de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico-practica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.

b)  Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado. Así mismo, preparar las máquinas y equipos de producción, la distribución física y la disposición racional de herramientas y materiales.

c)  Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea lo mejor posible.

d)  Principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

2. PRINCIPIOS DE EFICIENCIA, SEGÚN EMERSON.

El ingeniero Harrington Emerson trabajo junto a Taylor y desarrollo los primeros trabajos sobre la selección y entrenamiento de empleados.

a)    Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con las directrices institucionales.

b)    Establecer el predominio del sentido común.

c)    Mantener orientación y supervisión competentes.

d)    Mantener disciplina.

e)    Mantener honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo.

f)     Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

g)    Fijar una remuneración proporcional al trabajo.

h)    Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

i)      Determinar normas estandarizadas para el trabajo.

j)      Fijar normar estandarizadas para las operaciones.

k)    Dar instrucciones precisas

l)      Fijar incentivos atractivos por mayor rendimiento y eficiencia.

3. PRINCIPIOS BÁSICOS DE FORD.

Utilizo un sistema de integración vertical y horizontal en que producía desde la materia prima inicial hasta el producto final, y estableció una cadena de distribución comercial a través de agencias propias.

Tres aspectos dan el soporte al sistema:

·      la progresión del producto a través del proceso productivo es planear, ordenada y continua

·      el trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarle a aquel la iniciativa de buscarlo

·      las operaciones son analizadas en sus elementos constituyentes.

Ford adopto tres principios básicos a saber:

a)  Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción mediante el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

b)  Principio de economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de existencias de la materia prima en trasformación. Así consiguió que el tractor o automóvil fuesen pagados por la empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida, así como el pago de salarios.

c)  Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo periodo (productividad), mediante la especialización y la línea de montaje. Así el obrero puede ganar más, en un mismo periodo, y el empresario puede lograr mayor producción.

4. PRINCIPIO DE EXCEPCION.

Este principio es la verificación de las excepciones o desvíos de los estándares normales. En otras palabras, lo que ocurre dentro de los estándares normales no debe ocupar demasiado la atención del administrador; este debe verificar con prioridad los hechos u ocurrencias que estén fuera de los estándares, las excepciones, para corregirlas de manera adecuada.

De allí se deriva el principio de excepción, según el cual las decisiones más frecuentes deben convertirse en rutina y delegarse a los subordinados, en tanto que los problemas más graves e importantes se dejen a los mandos superiores.

Finalmente, además de Taylor, son representantes de esta Escuela: Carl Barth (1860-1930), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilbreth (1868-1924), Lilian Gilbreth (1878-1972).

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN.

Mientras en Estados Unidos Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la Administración Científica, en 1916 surgió en Francia la Teoría Clásica de la Administración, que se difundió con rapidez por Europa. Si la Administración Científica se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realiza el operario, la Teoría Clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la eficiencia. Según la Administración Científica, esa eficiencia se lograba mediante la racionalización del trabajo del operario y la sumatoria de la eficiencia individual.

En la Teoría Clásica, por el contrario, se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean órganos (secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). Henri Fayol (1841-1925), ingeniero francés fundador de la Teoría Clásica, parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.

Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones, que son:

1) Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes y servicios de la empresa.

2) Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.

3) Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.

4) Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas.

5) Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.

6) Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones en la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Ahora bien, como toda ciencia, la administración se debe basar en leyes o en principios. Según Fayol, los 14 principios generales de la administración son:

1)    División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.

2)    Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.

3)    Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.

4)    Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.

5)    Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

6)    Subordinación de los intereses individuales a los generales: los interese generales deben estar por encima de los interese particulares.

7)    Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.

8)    Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.

9)    Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.

10) Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.

11) Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

12) Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.

13) Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.

14) Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.

La Teoría Clásica formuló una teoría de la organización que considera a la administración como una ciencia. El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea entendida como una disposición de las partes (órganos) que la constituyen, su forma y su interrelación entre dichas partes. Esta teoría de la organización se restringe exclusivamente a la organización formal. Para estudiar racionalmente la organización, ésta debe caracterizarse por una división del trabajo y la correspondiente especialización de las partes (órganos) que la constituyen.

Puede decirse que el principal aporte de la Teoría Clásica es el hecho que sus planteamientos constituyen las bases de la teoría administrativa moderna.

Finalmente, además de Fayol, son representantes de la Teoría Clásica: James D. Mooney, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick, Oliver Cheldon; H. S. Dennison, Stuart Chase.

5. LA TEORÍA X, y Y

El consultor Douglas McGregor, describe una manera nueva de explicar cómo los directivos deberían considerar a los empleados según cómo se apliquen al trabajo los diferentes conceptos de la naturaleza humana. Describe dos alternativas, la "teoría X" y la "teoría Y"

a)  LA TEORÍA X.

Es un enfoque centralizado en el trabajo, por lo que toda acción de los gerentes es sostenida por un grupo de presunciones implícitas vinculadas a la naturaleza del trabajo y de los seres humanos.

Las suposiciones de la teoría X son:

·         El ser humano tiene un disgusto natural por el trabajo y trata de evitarlo.

·         Para que la gente trabaje adecuadamente debe ser controlada y manejada.

·         La gente busca ante todo seguridad, evade la responsabilidad y prefiere ser dirigida.

·         La Organización debe incorporar castigos y controles estrictos para lograr cierta armonía en el trabajo.

EL ESTILO DE LA TEORÍA X

·    Consiste en confiar únicamente en uno mismo para hacer las cosas correctamente.

·    En términos de cómo se relaciona con sus empleados podemos hablar de PALO Y ZANAHORIA.

·    Podemos decir que se trata de un enfoque de dirección orientado al CONTROL.

EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA A TEORÍA X

·    Toma decisiones sin tener en cuenta las ideas de los demás.

·    Mantiene el control.

·    Confía en la validez de sus opiniones.

·    Se orienta a los objetivos.

·    Es exigente.

·    Utiliza la presión para alcanzar los objetivos.

·    Utiliza la disciplina con quien no logre los objetivos.

·    No soporte pobre rendimiento.

·    No acepta la crítica.

b)  LA TEORÍA Y

Es un enfoque centralizado en las personas donde sus suposiciones que conciernen a la naturaleza de la conducta humana. Se basan en una interpretación de las modernas ciencias de la conducta.

Las suposiciones de la teoría Y son:

·         El esfuerzo natural, mental y físico, requerido por el trabajo.

·         Las personas requieren de motivaciones superiores y un ambiente adecuado que les permita lograr sus metas y objetivos personales.

·         Bajo condiciones adecuadas, las personas no solo aceptarán responsabilidad sino trataran de obtenerla.

·         La creatividad es una condición natural, que puede desarrollarse.

EL ESTILO DE LA TEORÍA Y

·    El estilo de dirección de la teoría Y demuestra que el directivo confía en sí mismo.

·    Los empleados harán las cosas correctamente.

·    En términos de la relación con los empleados podemos decir que es un enfoque orientado a dar autoridad, EMPOWERMENT

EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA TEORÍA Y

·    Toma decisiones por consenso.

·    Ayuda a que los demás se sientan propietarios.

·    Estimula y fomenta la creatividad y la iniciativa.

·    Dirige y enseña a los demás.

·    Ayuda a realizar el trabajo más eficazmente.

·    Lidera con ejemplo.

·    Reconoce el trabajo bien hecho.

·    Ayuda a la gente a crecer en su trabajo a ganar más responsabilidad.

·    Valora y fomenta el trabajo en equipo.

c)  LA TEORÍA Z

La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al contrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".

Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven y comer lo que comen.

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal.

La persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con los cual la productividad estaría prácticamente asegurada.

La teoría de Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ámbito laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA

·    Confianza.

·    Atención a las relaciones humanas.
Relaciones sociales estrechas.

CONCEPTO Y ESQUEMA  DEL MARCO INSTITUCIONAL Y LEGAL ESPECÍFICO QUE NORMA, PROMOCIONA, REGULA Y SUPERVISA LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL EN EL PERÚ

Entre las normas más importantes que rigen esta actividad

NORMA LEGAL	FECHA DE PUBLICACIÓN	DESCRIPCIÓN
Constitución Política	30/12/1993	Artículo 58°. La iniciativa privada es libre. Se ejerce en una economía social de mercado. [...] Artículo 59°. El Estado estimula la creación de riqueza y garantiza la libertad de trabajo y la libertad de empresa, comercio e industria. [...] Artículo 60°. El Estado reconoce el pluralismo económico. La economía nacional se sustenta en la coexistencia de diversas formas de propiedad y de empresa. [...] La actividad empresarial, pública o no pública, recibe el mismo tratamiento legal. Artículo 61°. El Estado facilita y vigila la libre competencia. Combate toda práctica que la limite y el abuso de posiciones dominantes o monopólicas. [...] Artículo 62°. La libertad de contratar garantiza que las partes pueden pactar válidamente según las normas vigentes al tiempo del contrato. [...] Artículo 63°. La inversión nacional y la extranjera se sujetan a las mismas condiciones. [...]
Ley General de Sociedades (Ley Nº 26887)	09/12/1997	Esta Ley se ocupa de regular la actividad de las empresas, estableciendo las formas societarias que ellas pueden adoptar. Está integrada por 448 artículos, nueve Disposiciones Finales, y once Transitorias. Así, dispone reglas básicas aplicables a todas las sociedades, los tipos de sociedades existentes (sociedad anónima, sociedad colectiva, sociedad en comandita, sociedad comercial de responsabilidad limitada, sociedad civil), además de diversos aspectos importantes en la vida de toda empresa
Ley Marco para el Crecimiento de la Inversión Privada (D. Leg. Nº 757)	13/11/1991	De acuerdo con su artículo 1º, esta Ley tiene por objeto garantizar la libre iniciativa y las inversiones privadas, efectuadas o por efectuarse, en todos los sectores de la actividad económica y en cualesquiera de las formas empresariales o contractuales permitidas por la legislación nacional. Además, establece derechos, garantías y obligaciones que son de aplicación a todas las personas, naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras, que sean titulares de inversiones en el país. Está integrada por 56 artículos, trece Disposiciones Complementarias, cinco Transitorias, y tres Disposiciones Finales.
Ley de Promoción de la Inversión Privada en las Empresas del Estado (D. Leg. Nº 674)	27/09/1991	Esta Ley declara de interés nacional la promoción de la inversión privada (ya sea de personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras, públicas o privadas, distintas del Estado Peruano) en las empresas que conforman la actividad empresarial del Estado. Está formada por 30 artículos, y por nueve Disposiciones Complementarias, Transitorias y Finales
Ley Marco de Asociaciones Público – Privadas para la generación de empleo productivo (D. Leg. Nº 1012)	13/05/2008	Esta norma tiene por objeto establecer los principios, procesos y atribuciones del Sector Público para la evaluación, implementación y operación de infraestructura pública o la prestación de servicios públicos, con participación del sector privado, así como establecer el marco general aplicable a las iniciativas privadas. Está integrada por 17 artículos, cinco Disposiciones Complementarias Finales, tres Transitorias, una Modificatoria, y dos Derogatorias.
Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios Públicos (Ley Nº 27332)	29/07/2000	Esta Ley se ocupa de establecer diversos aspectos de los Organismos Reguladores: Organismo Supervisor de la Inversión Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL); Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería (OSINERGMIN); Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte de Uso Público (OSITRAN); y, Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (SUNASS). Señala que los Organismos ejercen funciones: supervisoras, reguladores, normativas, fiscalizadoras, sancionadoras, de solución de controversias y de solución de los reclamos de los usuarios de los servicios. Está formada por 12 artículos, y cinco Disposiciones Complementarias, Transitorias y Finales

DEFINICIÓN DE CADA TIPO DE EMPRESA SEGÚN LA SIGUIENTE CLASIFICACIÓN Y EJEMPLOS POR CADA TIPO:

1)  FORMA JURÍDICA.- Está referida a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Puede distinguirse:

a)  Sociedad de Personas: Son aquellas sociedades donde el interés que prevalece para asociarse la constituye la persona, el socio. Se forma entre dos o más personas, entre las cuales existe la mutua confianza. Es tan importante la persona, el asociado, al punto de que por la muerte, interdicción, quiebra o retiro de un socio, la sociedad se disuelve (artículo 341 C.C). La responsabilidad de los socios colectivos es ilimitada y por lo tanto la administración está centralizada en los socios. Ejemplos

·    Sociedad en Nombre Colectivo

·    Sociedad en Comandita Simple

·    Firma Unipersonal

b)  Sociedades de Capital: En estas sociedades el interés que prevalece para asociarse, lo constituye el patrimonio, sin interesar la persona que lo aporte o adquiera las acciones. Ejemplos

·    Sociedades Anónimas.

·    Sociedades Anónimas de Capital Autorizado (S.A.C.A.).

·    Sociedades Anónimas Inscritas de Capital Abierto (S.A.I.C.A)

c)  Sociedades Mixtas: Son sociedades que presentan características de las sociedades de personas y las de capital del estado. Ejemplo

·    Rio napo

·    Exxon

·    Adidas

2)  ACTIVIDAD ECONÓMICA.- Pueden ser:

Del sector primario, es decir, que crea la utilidad de los bienes al obtener los recursos de la naturaleza (agrícolas, ganaderas, pesqueras, mineras, etc.). Ejemplo: Empresa Pesquera Hayduk S.A.

Del sector secundario, que centra su actividad productiva al transformar físicamente unos bienes en otros más útiles para su uso. En este grupo se encuentran las empresas industriales y de construcción. Ejemplo: Hilos Industriales S.A.

Del sector terciario (servicios), con actividades de diversa naturaleza, como comerciales, transporte, turismo, asesoría, etc. Ejemplo: Agencia de Viajes y Turismo Vertical Travel S.A.C.

3)  ACTIVIDAD O GIRO.- Se refiere a que las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:

a) Industriales.- La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Estas a su vez se clasifican en:

·    Extractivas: Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable. Ejemplo: Minera Yanacocha.

·    Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser de dos tipos: Empresas que producen bienes de consumo final; y, empresas que producen bienes de producción. Ejemplo: FRINSA, fábrica de repuestos industriales.

b) Agropecuarias.- Como su nombre lo indica, su función es la explotación de la agricultura y la ganadería. Ejemplo: CHIMU Agropecuaria S.A.

c)  Comerciales.- Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función primordial es la compraventa de productos terminados. Se pueden clasificar en:

·    Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé, etc.

·    Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad, ya sea para su reventa o para uso del consumidor final.

·         Minoristas o detallistas: Son los que venden productos en pequeñas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Inkafarma.

·    Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los productores dan en consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

d) Servicios.- Como su nombre lo indica son aquellas que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:

·    Servicios públicos varios (comunicaciones, energía, agua). Ejemplo: Claro, Luz del Sur.

·    Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurídicos, asesoría, etc.). Ejemplo: Estudio Rodrigo, Elías & Medrano Abogados.

·    Transporte (colectivo o de mercancías). Ejemplo: Empresa de Transportes Cruz del Sur, Expreso CIAL.

·    Otros: Turismo, instituciones financieras, educación, salud, finanzas y seguros.

4) ORIGEN DEL CAPITAL.- Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:

·    Públicas.- En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Ejemplo: SEDAPAL.

·    Privadas.- Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa. Ejemplo: Telefónica del Perú.

5) MAGNITUD DE LA EMPRESA.- Éste es uno de los criterios más utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamaño de la misma se establece que puede ser pequeña, mediana o grande.

a)  Pequeñas.- Son organizaciones que trabajan con capitales pequeños y que tienen por objetivo primordial la obtención de utilidades. Se caracterizan por contar con poco personal, entre empleados y obreros; por dedicarse al comercio minorista y a la pequeña industria; por no tener una estructura orgánica definida. Ejemplo: Negocios Generales

E.I.R.L., pequeña empresa dedicada a la compra y venta al por mayor y menor de menestras en general.

b)  Medianas.- Son organizaciones que tienen como objetivo la obtención de utilidades que les permitan seguir creciendo como empresas. Se caracterizan por relacionarse cada vez más con instituciones financieras; poseen una estructura orgánica definida y los socios tienen tareas más específicas. Por ejemplo: Thermo Tecnia Peruana S.R.L., empresa que proporciona solución integral en resistencias eléctricas y en Termodinámica.

c)  Grandes.- Son organizaciones empresariales que cuentan con grandes capitales, así como oficinas, locales, etc., que tiene como objetivo, a parte del lucro o utilidad, llegar a dominar el mercado en el que están involucradas, pudiendo inclusive adquirir otras empresas para lograrlo. Se caracterizan por adoptar, en la mayor parte de los casos, la forma de la sociedad anónima; tienen una gran diversidad de trabajadores, entre ejecutivos, empleados y obreros; su estructura organizacional está bien definida y convenientemente jerarquizada; sólo las grandes empresas se dedican a actividades bancarias y financieras. Un ejemplo de esta clase de empresa es Química Suiza S.A., que se dedica a la importación, venta, asesoría, capacitación y servicio técnico en equipos para la química industrial, así como la comercialización de productos químicos.

GOBIERNO CORPORATIVO, PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVO, META, ESTRATEGIA Y PLAN DE ACCIÓN. EJEMPLOS POR CADA CONCEPTO

A.   PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.- Es una herramienta administrativa de dirección para sustentar las decisiones de largo plazo de las empresas e instituciones que les permite gobernar su futuro y adaptación continua a las circunstancias cambiantes del entorno. Así, es el proceso por el cual los miembros que guían una organización visionan y prevén su futuro, y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograr ese futuro.

B.   MISIÓN.- Es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y, en general, cuáles son los límites de sus actividades.

Ejemplos:

·  “Somos la institución pública autónoma responsable de defender y promover los derechos de las personas y la comunidad. Para ello supervisamos la actuación del Estado y la prestación de los servicios públicos, evidenciando la vulneración de los derechos e incidiendo en la mejora de la política y la gestión pública” (Defensoría del Pueblo).

·  “Alcanzar el liderazgo en el mercado nacional de telefonía móvil con el fin de exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas” (Claro).

·  “Ser líder en la comercialización de productos de consumo, satisfaciendo las necesidades de sus clientes por encima de sus expectativas, brindándoles productos de calidad y con excelencia en el servicio” (Supermercados Wong).

C.   VISIÓN.- Es la definición de lo que la empresa quiere ser en un futuro (hacia dónde quiere llegar). Recoge las metas y logros planteados por las organizaciones.

Ejemplos:

·  “Ser la institución que contribuye efectivamente en la defensa y realización de los derechos humanos, promoviendo la gobernabilidad y buen gobierno de nuestro país, aportando a la consolidación de una sociedad inclusiva, equitativa y sostenible; sustentada en una organización eficiente y eficaz con personal altamente calificado y con vocación de servicio” (Defensoría del Pueblo).

·  “Ser la primera operadora de telecomunicaciones móviles en el Perú” (Claro).

·  “Ser una organización líder, con nivel de competencia mundial” (Supermercados Wong).

D.   OBJETIVO.- Propósito o misión para un período determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc.), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones administrativas.

Ejemplos:

·  Obtener un rendimiento sobre la inversión de 10% al término del año calendario del 2010.

·  Incrementar el número de unidades del producto X en 7% sin un incremento en los costos ni una reducción del nivel actual de calidad para el 31 de octubre del 2010.

·  Lograr una participación del mercado del 30% para el próximo año 2011.

E.    META.- Las metas son los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Son fines más específicos que integran el objetivo de la empresa.

Ejemplos:

·  Capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del año 2010.

·  Elevar la penetración del mensaje publicitario del producto X de un 15% a un 30% en cinco meses.

·  Aumentar el número de productos terminados a la semana del 50% al 70%.

F.    ESTRATEGIA.- Es la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organización se comporte como se determinó. Así, es el plan de acción a gran escala para interactuar con el medio a fin de alcanzar los objetivos y metas de largo plazo.

Ejemplos:

·  Realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente información al equipo de ventas, a fin de aumentar las ventas.

·  Incrementar los gastos en publicidad, así como aumentar el número de vendedores, a fin de lograr una posición de dominio en el mercado.

·  Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo, podamos lograr una rápida penetración, una rápida acogida, o podamos hacerlo rápidamente conocido.

G.   PLAN DE ACCIÓN.- Es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto.

EJEMPLO SIMPLIFICADO DE ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS– FODA, DE UNA EMPRESA PRIVADA PRODUCTORA DE BIENES O SERVICIOS PARA EXPORTACIÓN.

La Matriz FODA será de la Empresa San Pedro dedicada a la producción y comercialización de tara

o taya en vaina en la provincia de san marcos Cajamarca.

FORTALEZAS	DEBILIDADES
·    Infraestructura adecuada para un mercado local. ·    Personal motivado para brindar buen servicio a proveedores y clientes de la empresa. ·    Se ofrece Tara producto natural de la zona, con propiedades medicinales, de uso industrial. ·    La empresa implementará programas de capacitación dentro y fuera de la empresa. ·    Se contará con un estricto sistema de control financiero y en la elaboración de balances y estados de resultados.	·    La mayoría son rodales naturales de pequeña superficie y árboles dispersos. ·    La mayoría de estos rodales tienen más de 50 años, teniendo en cuenta que la Tara tiene un periodo de vida entre 80 – 85 años. ·    Los rodales tienen fuertes ataques de plagas e invasión de epifitas. ·    La producción es una vez por año y oscila entre 8 y 15 Kg. por árbol. ·    La inadecuada recolección y manejo origina problemas de degradación ambiental. ·    La calidad del producto y su sostenibilidad no están garantizados. ·    La empresa cuenta con un capital mínimo de inversión, debido al bajo aporte de los socios. ·    La empresa no cuenta con material publicitario, estrategias de difusión, en caseríos, distritos para captar proveedores y otro material para captar clientes. ·    Baja calificación de la mano de obra de la zona. ·    El centro de acopio se encuentra distante de los potenciales clientes. ·    Escasa selección del producto por parte de los proveedores.
OPORTUNIDADES	AMENAZAS
·    Fácil acceso por carretera asfaltada en casi todo el tramo. ·    Cierto dinamismo en las compras de Tara por los exportadores. ·    La Tara, producto natural de la zona, sin mayores restricciones para su cultivo y cosecha. Presencia de organismos de apoyo para el fortalecimiento de iniciativas empresariales con potencial de desarrollo. ·	·    Falta de tratamiento técnico en el cultivo y cosecha de Tara en la zona. ·    Escasa promoción de Cajamarca como destino turístico. ·    Baja calidad en los productos elaborados de frutas nativas de la región por parte de los competidores, lo cual desmerece la imagen de quienes si ofrecen buena calidad y buena presentación.

DIFERENCIACIÓN CONCEPTUAL ENTRE VENTAJAS COMPARATIVAS DE VENTAJAS COMPETITIVAS

LA VENTAJA COMPARATIVA

Es aquella ventaja que goza un país o estado sobre otro, en cuanto al costo de producir algún producto.  Por lo general, es una ventaja natural del país, es decir, no ha hecho nada en extraordinario para obtener esta ventaja.

LA VENTAJA COMPETITIVA

Se da cuando un país o una organización produce, en comparación con otro, mejor y con menor costo. Por ejemplo, el café que se produce en Colombia se realiza a menor costo en comparación a que si se produjera en Perú con la misma calidad de grano

Por otra parte, la ventaja competitiva es cuando una compañía le “agrega valor” al producto, lo que hace que tenga un plus en comparación a las demás compañías competidoras. Esto se hace a través de un trabajo desarrollado para conseguir esta ventaja competitiva.

La idea de una ventaja competitiva, para que sea efectiva debe ser difícil de igualar, sostenida en el tiempo, única y superior a la competencia.

Las ventajas competitivas más conocidas son la diferenciación de los productos y la de liderazgo en costos. El primero se trata de vender poco (productos exclusivos) y con un alto precio, mientras que la segunda consta de vender más barato que la competencia pero a grandes cantidades.

En conclusión diremos que Las ventajas comparativas y competitivas representan conceptos claves para mejorar la posición de una determinada empresa en el mercado, al aprovechar las que ofrece el medio donde interactúa. Las Ventajas Comparativas permiten conocer y explotar las actividades donde la empresa tiene un rendimiento superior al de sus competidores, transformándolas en Ventajas Competitivas. El conocer y usar estas ventajas, permitirán a los empresarios diseñar estrategias que conduzcan hacia el éxito del negocio. La clave del éxito entonces, es la armonización de las estrategias de negocios y las políticas con las ventajas comparativas. La capacidad de crear conocimiento y la capacidad de innovar, son la clave de la construcción de la competitividad. Las ventajas competitivas surgen así, a partir de las ventajas comparativas en el adecuado marco de las políticas y como resultado directo de las correctas estrategias de negocios implementadas eficientemente.

DESCRIPCIÓN DE LA INFLUENCIA DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS QUE SEGÚN MICHAEL PORTER PUEDEN AFECTAR LA ESTABILIDAD Y OPERATIVIDAD DE UNA EMPRESA. CRITERIO PERSONAL DE UNA ESTRATEGIA GENÉRICA PARA AFRONTARLAS CON ÉXITO

El Análisis de Porter, de las Cinco Fuerzas, es un modelo estratégico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979. Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Según éste, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o “Fuerzas” que, combinadas, crean una quinta “Fuerza”, que es la rivalidad entre los competidores. En fin, estas Fuerzas (F) son:

1. PRIMERA FUERZA (Poder de negociación de los Compradores o Clientes):

Implica concentración de compradores respecto de la concentración de empresas o negocios; es el grado de dependencia de los canales de distribución; la posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos.

Esto implica También:

·    Volumen comprador

·    Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa

·    Disponibilidad de información para el comprador

·    Capacidad de integrarse hacia atrás

·    Existencia de sustitutivos

·    Sensibilidad del comprador al precio

·    Ventaja diferencial (exclusividad) del producto

·    Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente

·    Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

2. SEGUNDA FUERZA (Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores)

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.

Algunos Factores Asociados a la Segunda Fuerza son:

·    Facilidades o costos para el cambio de proveedor

·    Grado de diferenciación de los productos del proveedor

·    Presencia de productos sustitutivos

·    Concentración de los proveedores

·    Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos)

·    Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores

·    Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores

·    Costo de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.

3. TERCERA FUERZA (Amenaza de nuevos participantes)

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores.

Algunos Factores que Definen Ésta Fuerza son

·    Existencia de barreras de entrada

·    Economías de escala

·    Diferencias de producto en propiedad

·    Valor de la marca

·    Costos de cambio

·    Requerimientos de capital

·    Acceso a la distribución

·    Ventajas absolutas en costo

·    Ventajas en la curva de aprendizaje

·    Represalias esperadas; acceso a canales de distribución

·    Mejoras en la tecnología.

4. CUARTA FUERZA (Amenaza de productos sustitutivos)

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad.

Algunos Factores que Definen Ésta Fuerza son

·    Propensión del comprador a sustituir

·    Precios relativos de los productos sustitutos

·    Costo o facilidad de cambio del comprador

·    Nivel percibido de diferenciación de producto

·    Disponibilidad de sustitutos cercanos.

5. QUINTA FUERZA (Rivalidad entre los competidores)

Más que una “Fuerza”, la rivalidad entre los competidores vendría a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Por eso, una estrategia genérica para afrontar esas “Fuerzas” con éxito, tendrá que analizar lo que hay que hacer, respecto a cada fuerza. En este sentido, resulta conveniente un análisis FODA que permitirá trabajar con toda la información que se posea sobre el negocio, lo cual será útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite. Hay que tener en cuenta que el análisis FODA debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas de la empresa al compararla de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO, TOMA DE DECISIONES Y COMUNICACIÓN EMPRESARIAL, SEÑALE SU IMPORTANCIA

LIDERAZGO

Es una palabra muy actual, que a veces se confunde con Dirección de empresas, Corporaciones, Organizaciones Etc., pero su significado va mucho más allá.

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

·    Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

·    Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

·    Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

·    Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

LA TOMA DE DECISIONES

Es el proceso durante el cual un gerente selecciona, escoge o elige entre dos o más alternativas, a los efectos de efectuar acciones para una situación dada, o resolver un problema actual o potencial, (aun cuando no se evidencie un conflicto o amenaza latente). Este proceso implica la elaboración de premisas, la identificación de alternativas, la evaluación de las alternativas en términos de metas que se desea alcanzar y la selección de una alternativa, es decir tomar una decisión. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo del negocio, mientras otras son gravitantes.

Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en importancia y connotación.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso en la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos instantes.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Muchas de estas decisiones perduran en el tiempo y son las organizaciones las afectadas por los resultados de ellas, aun cuando el ó los que tomaron la decisión ya no siguen en la organización. Es por ello la importancia de la toma de decisión para fijar el rumbo de la organización.

TIPOS DE DESCISIONES:

·    Decisiones programadas, bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema.

·    Decisiones no programadas. Son nuevas, no están definidas y no existen procedimientos para resolver el problema.

COMUNICACIÓN EMPRESARIAL

Comunicación empresarial o Corporativa es la comunicación que proviene de una empresa, ONG, organización o instituto y se dirige a sus distintos públicos meta. Éstos pueden ser internos empleados, accionistas, etc. o externos (clientes, medios de comunicación, gobiernos, agrupaciones empresariales, universidades, público en general, etc.)

Comunicación empresarial, por tanto, sirve de vínculo entre una organización y sus públicos. Las organizaciones pueden comunicar a su público-meta a través de las relaciones públicas y la publicidad, mediante boletines de noticias, videos, gestión de crisis con los medios de comunicación, planificación de eventos especiales, la creación de valor del producto y la comunicación con accionistas, clientes o inversores.

La comunicación empresarial tiene que ver con la gestión de las percepciones, una eficaz y oportuna difusión de la información, una imagen corporativa positiva y una relación positiva con todos las partes interesadas empresa, organización, institución, ONG -organización no gubernamental-, u organismo gubernamental, todos ellos necesitan tener buena imagen y excelente reputación.

La importancia de la Comunicación en el mundo empresarial

Muchas son las empresas que no le otorgan a la comunicación de la importancia que verdaderamente tiene. En todas las empresas es básico que se comuniquen las operaciones, tanto internas como externas, para permitir a las mismas presentarse como una organización transparente. Obviamente la transparencia es sinónimo de credibilidad, y ésta es básica para convencer al público.

Los consumidores de hoy en día ya no compran un producto exclusivamente porque un famoso lo patrocina, ya son muchos los públicos que van más allá de eso y buscan la verdad. Su pretensión es conseguir que lo que compren sea lo que pensaban que iban a comprar. Volvemos entonces al concepto credibilidad; si confiamos en una compañía, adquiriremos sus productos o contrataremos sus servicios.

Pero ya no es solo importante la comunicación como imagen hacia el público sino que es fundamental dentro de la empresa. Como ya se sabe, los rumores son los tumores de la organización, ya que pueden provocar un mal ambiente de trabajo, generar una mala imagen de la empresa (dado que a la hora de la verdad los trabajadores también transmiten parte de la imagen de la marca), dificultan las relaciones dentro de los distintos departamentos, y una infinidad más de problemas traducidos en pérdidas de dinero que serían sencillamente resueltos a través de una comunicación fluida dentro de la organización.

INTERRELACIÓN ENTRE LIDERAZGO, TOMA DE DECISIONES, COMUNICACIÓN, INTELIGENCIA EMOCIONAL Y ÉXITO EMPRESARIAL

El éxito empresarial es el resultado de la debida intervención en diverso grado e interrelacionado del liderazgo, de la toma de decisiones, de la comunicación empresarial y de la inteligencia emocional. Así, el liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos comunes, es decir, la obtención del éxito. En este contexto, las capacidades se entienden como la competencia para tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo, para lo cual se debe reconocer sentimientos propios y ajenos, así como tener la habilidad para manejarlos; esto nos lleva a que todo liderazgo comporta inteligencia emocional. Esto último implica reconocer sentimientos propios al líder y ajenos a él, y la habilidad para encausarlos dentro de las tomas de decisiones que se adopten dentro de la marcha de la empresa. De ahí que conocer la operatividad diaria del negocio es síntoma de calidad directiva. Le permite a un gerente saber las dificultades con las que se encuentra su gente en el día a día. Así, transmite la seguridad emocional o afectiva entre su personal de que cuando la dirección toma decisiones tiene en cuenta las posibles dificultades para poder implantarlas.

Por el contrario, el administrador que desconoce el día a día operativo de su empresa, simplemente no se entera de lo que está pasando, pues no transmite confianza en su gente, es muy ineficaz y así no alcanzará el éxito. Una forma de transmitir confianza, de aplicar inteligencia emocional al liderazgo, sobre todo cuando se han tomado decisiones cruciales, es la oportuna comunicación empresarial, aplicada entre los integrantes de la organización y entre ésta con su medio externo, para asegurar emocionalmente al personal de que es tomado en cuenta en todo momento y para dar la impresión a competidores y clientes de que el negocio inspira confianza. La comunicación empresarial es la herramienta indispensable del gerente líder de hoy para involucrar a todos los que conforman la organización para llegar al éxito.

DIFERENCIACIÓN CONCEPTUAL DE LOS CONTROLES DE GESTIÓN PREVIO, CONCURRENTE Y POSTERIOR

Tenemos primero que entender que los Controles de Gestión Previo, Concurrente y Posterior, forman parte del Control Interno, como un proceso efectuado por la alta Dirección de una entidad, administrativos y otro personal, diseñado para proporcionar información razonable, de los siguientes propósitos: Efectividad y eficiencia de operaciones, confiabilidad del informe financiero y de gestión, así como cumplimiento de normas internas y dispositivos legales aplicables. De modo que la diferencia fundamental entre esos tres controles radica en el factor tiempo, es decir que se diferencian por el tiempo o momento en que se llevan a cabo. Ocurre que hay controles que se efectúan antes, durante y después de determinadas operaciones empresariales.

CONTROL DE GESTIÓN PREVIO

Es el examen de las operaciones propuestas antes de la autorización para que el acto administrativo surta efectos, con el propósito de establecer su propiedad, legalidad, veracidad y conformidad. Por ejemplo, existe la necesidad de adquirir un bien o servicio, lo cual deberá contar con asignación presupuestaria y estar considerado dentro del cuadro de necesidades.

CONTROL DE GESTIÓN CONCURRENTE

Es el que se aplica conjuntamente a la realización de las operaciones o acciones cuya corrección se está verificando. Por ejemplo, si la compra es por adjudicación directa, deberá contar con tres cotizaciones, dependiendo del precio; y para el giro del cheque, contará con la factura, orden de compra, guía de remisión, así como la conformidad de ingreso al almacén en buenas condiciones del bien adquirido.

CONTROL DE GESTIÓN POSTERIOR

Es todo procedimiento administrativo diseñado con el propósito de cautelar el correcto cumplimiento de las condiciones señaladas en las normas internas y de acuerdo a ley, con posterioridad a los actos u operaciones propios de la ejecución. Por ejemplo, este control se puede realizar después de varios meses o al finalizar el año, en la cual verificaremos si la compra ha cumplido con las exigencias necesarias.

En suma, los Controles de Gestión Previo, Concurrente y Posterior son modalidades de la función de control interno que ayuda a una entidad a alcanzar sus logros de desempeño y economicidad, prevenir la pérdida de recursos y asegurar informes financieros confiables. Asimismo, durante el inicio, desarrollo y culminación de los actos administrativos y operaciones, preserva o resguarda que las entidades públicas y privadas cumplan con las leyes y regulaciones, evitando daños a su reputación y otras consecuencias negativas.